消费是投资领域的长青赛道，而国内白酒赛道更是消费领域的王者，每个阶段都有老大哥般的存在。

1952-1985年，泸州老窖凭借着浓香鼻祖的称号，奠定了浓香型白酒的酿造技艺规范，向全国酒企输送人才，依靠技艺成为“泸老大”。1985-1994年，在改革开放初期需求膨胀阶段，汾酒提升产能，达到万吨产量，依靠着产能优势成为“汾老大”，而1994-2008年，我们的主角五粮液依靠大商模式和OEM模式，迅速开拓全国市场，打通营销渠道，也称霸了一个时代。

所谓大商模式，就是五粮液选取比较大的经销商，授权其产品的定价权和下游经销渠道的管理权。而配合大商的OEM就是所谓的“贴牌”模式，酒企负责向大商提供产品和营销，而大经销商掌握产品贴牌、定价、渠道设计的权力，并且依据最终的利润进行分红。

现在看来，经销商掌握太多的权力不利于酒企品牌建设，但是对于当时的市场来说，这是一种极其低廉的拓展市场的渠道模式，大经销商自下而上拓展市场，对产品进行包装定价，有极强的动力来扩张品牌。大家耳熟能详的金六福、浏阳河、五粮春等都是当时“类买断制”贴牌产物。得益于低成本的快速扩张，五粮液的营收在当时远超同行。

当然这种模式的弊端也非常明显，最主要的两点就是过于依赖经销商，以及管理弊病。

我们从同时期的前五大客户占比中就能看出，五粮液在当时渠道扩张的同时，前五大经销商占收入比重2006年达到了78.43%，而同期贵州茅台的前五大经销商占比仅为11%。五粮液的销售渠道命脉基本都掌握在“大商”手里。

贴牌的另一个弊端就是管理难题，“大商”之间为了争夺彼此的市场，通过多品牌、价格战相互挤压。五粮液的子品牌在当时高达上千个，市场上五粮液的系列产品鱼龙混杂，可能除了消费者，连经销商自己也不清楚五粮液的产品定位到底是什么。

很明显，这样的模式让五粮液的品牌力越来越小，给了贵州茅台充分的发挥空间。茅台凭借着大单品和对渠道的强掌控，在2008年以后依靠品牌，坐上了白酒龙头老大的位置。

大商模式带来的负反馈——“经销商利润低信心不足”、“品牌力下降更多定位为导流产品”等渠道顽疾，已经经历了四代管理层修正，目前看来还没有完全解决。

根据五粮液2022年一季度报我们可以窥见“顽疾”带来的隐患：供应商渠道利润低，增长逐步放缓、企业对经销商没有议价优势，应收账款账期长。

首先是营收增速方面，今年一季度，五粮液在头部白酒品牌中交出了增长倒数第一的成绩单。五粮液营收108.23亿，同比增长16.08%，而头部白酒品牌中增长幅度最高的山西汾酒为70.03%，体量大于五粮液的茅台，增速也达到了23.58%。横向对比近五年的一季度同比增长，今年也是五粮液增速最慢的一年。

就算是16.08%的增长，本质上五粮液也付出了不少努力，我们可以看到一季度五粮液的经营性现金流为-34.01亿。营收百亿经营性现金流居然是负数，主要的原因就是五粮液有高达284亿的应收款，这在白酒行业可不多见，诸如茅台、泸州老窖、洋河股份等头部企业，都是先款后货，基本不存在应收款。

这也从侧面说明，企业本身想维持的高增长，一定程度上依赖于向供应商压货，并且自身向供应商议价的能力不强。

当然，如果五粮液能把大量的应收票据背书给上游供应商承担，也会改善企业的经营现金流。但是五粮液的应收应付比高达3.93，应收款达到应付款的4倍，五粮液有高达785.51亿的现金，本质上五粮液是通过自己雄厚的现金储备去扩张了自己的营收，但这并不是可持续的长久之计。